在亞馬遜封號事情影響下，品牌不通過第三方途徑或許批發零售等中心途徑，自建途徑直面顧客的DTC（Direct to Consumer）方式無疑最被看好。自建獨立站后，品牌能夠直接觸達顧客，運營出售鏈條徹底被品牌掌控，構成一個無缺的閉環鏈路。

本錢退潮，新增商家數量銳減，整個工作如同進入了一個大浪淘沙的情況。就在這樣的布景下，依據我國強壯的服裝出產能力和無缺的供應鏈系統，仍然跑出了SHEIN這樣的巨子。在細分的童裝領域，也有PatPat這樣一個月獲得兩輪融資，總額共6.7億美元的獨角獸。

從微觀層面而言，僅上一年，全球服裝類電商營收已然抵達5965.2 億美元。而依據Statista的統計，2021 年兒童服裝的收入就有 2379.75 億美元，未來五年，童裝還將以每年逾越4%的復合年增加率增加。

Phoebe對霞光社標明，之前因為疫情，大多數母嬰用品都是通過網購，美國的消費習慣是許多品牌都是直接通過自己的官網售賣?！翱傮w感覺沒有國內淘寶或許京東便利，我無法通過一個APP看到全部訂單，有的品牌物流時間稍長一些，收到貨的時分現已忘記下過單了，假如遇到一些售后問題，也會比較費事，郵件溝通的效率不高?！?/p>

類似的痛點PatPat創始人王燦也深有感觸，2014年王燦剛當上爸爸，身在美國的他，關于童裝購買切身體驗到：相較于國內的母嬰產品，美國母嬰產品選擇少，且價格不菲。憑著活絡的嗅覺，王燦開端對美國母嬰商場進行調研。終究PatPat也選擇了性價比路途，而在性價比的基礎上，PatPat為自己增加了“心愛”這個標簽。

一位PatPat內部人士對霞光社說，關于PatPat這樣比較新的品牌而言，最難的作業是，需求更多時間去說服顧客這是一個安全的、質量可靠的童裝品牌。

和許多DTC品牌相同，PatPat也做了交際媒體營銷，依據不同的區域，PatPat構建出一個無缺的Facebook社媒矩陣，把粉絲堆積了下來。前述PatPat人士以為，網紅的打法，基本上整個跨境工作都在做，PatPat最大的優勢便是在童裝這個賽道上走得早，因此能夠占得先機，獲得比較大的粉絲量和人群掩蓋。

品類拓寬如同是許多服裝類DTC選擇的路途，以女裝攻城略地的SHEIN在許多國家陸續上線的童裝也讓PatPat感受到競賽壓力。

前述員工坦陳，PatPat和Shein在品類上是有必定重合度的?！肮┴浬躺踔敛糠重浧肥侵睾系?，許多上新的拿貨方式也有類似，這如同是許多快消服裝品牌都面臨的問題，即便是有自己的打板規劃，許多衣服在規劃上的盛行元素都是很類似的?！?/p>

事實上，除了SHEIN，PatPat面臨著各路競賽對手，同樣來自我國，拼多多Temu依托價格優勢迅速打開的商場，現在童裝現已是Temu上最熱銷的幾個品類之一。

更不必說，咱們耳熟能詳的耐克、阿迪達斯、Gap和亞馬遜上的大小賣家。美國還有Carter's這樣定價適中，質料不錯，規劃走美式休閑風格路途的本土品牌；另外，Gymboree大概是僅有能和Carter's比肩的童裝品牌。Gymboree價格質料和Carter's平起平坐，但規劃風格懸殊，喜愛用許多卡通童趣的圖像和艷麗明快的顏色。這些品牌在其官網都會有類似滿減活動或滿50美元包郵的促銷。

競賽壓力之下，PatPat希望能做出差異化，避免墮入價格戰的泥潭，一條或許的途徑是IP聯名。

“其實很早以前PatPat就簽了許多IP，但并不是每個IP都會帶來銷量，公司有時分不知道哪些該做哪些不該做；有時分是因為這些IP的規劃元素過于簡略，比如僅僅把IP印在衣服上。后來PatPat從產品策劃、打板規劃到后期營銷和運營，許多環節都做了優化，花了許多時間調整和打磨，才有了后來的成果?！鄙鲜鯬atPat人士說。

跟PatPat相比，東北人陳平做的獨立站規劃要小許多了。

陳平大學畢業今后接手了家里的生意，但年輕一代卻有了許多不同的主見，“或許是因為家里的環境熏陶，所以我從小對各種衣服品牌就如數家珍，加上東北這邊比較信任韓國的質量，所以有了賣韓國品牌童裝的主見?！痹陧n國調查了幾回之后，陳平成為了一家韓國品牌的署理。

“開端的幾年比較順利，還在萬達開了兩家店，但這幾年東北年輕人越來越少，整個母嬰用品的商場容量是在不斷下降的，我自己也有問題，開始估量的情況過于達觀，我署理的這個品牌其實價格不低，方針客戶是中高檔顧客，這兩年實體店生意不好做，受到了一些疫情影響?！标惼綄ο脊馍缯f。

上一年初，陳平和朋友合伙做起了獨立站，“因為之前積累的經驗，我首要就擔任收購和選品這方面的作業，獨立站運營交給朋友?！?/p>

其實，陳平建站開端也不是沒有走過彎路，一開端首要定位商場是東南亞，“但我發現咱們的衣服價格仍是不夠低，在越南沒有優勢，本地出產衣服本錢就很低，許多跨境賣家在當地或許孟加拉的出產商拿貨，咱們的衣服質量盡管更好，但東南亞仍是一個低單價走量的商場，不到三個月咱們就決議撤出，主攻歐美商場?！?/p>

在很多獨立站商家中，PatPat無疑是頭部的佼佼者，但多數是像陳平這樣規劃不大的賣家。

“從投資角度來看，咱們能夠顯著看到前兩年DTC的賽道是比較容易融資的，盡管多數DTC途徑沒有發布過自身的GMV數據，但整個工作改動比較顯著，前兩年許多獨立站和大途徑都是躺著賺錢的情況。最近一兩年資金開端變得謹慎，融資成功的DTC開端變少，并且大金額的融資也不那么容易出現，一些投資人會以為投跨境是一種危險對沖，咱們現在在做投資決策或許會有更多考慮，能拿到融資的基本都有比較核心的競賽力?！?/p>

Jason在互聯網的作業經歷，讓他進入DTC工作后有了不同的調查視角。

門檻低的優點是咱們不問身世，只憑本事。Jason說：“在跨境這個賽道，人才是參差不齊的。在互聯網公司和所謂的大廠，你會看到許多頂尖院校畢業的學生，咱們的布景或許比較類似，但跨境這塊的人才梯度比較大，三山五岳之士都聚在了跨境賽道，有的或許是自己有工廠，開端做跨境?；蛟S他們不具備品牌認識或許互聯網思想，甚至有的人英語都不會，或許白話有許多語法錯誤，但并不妨礙把生意做成?！?/p>

Jason說，做DTC的大致有三種人，第一種自己有資源，比如有個工廠早些年做外貿；第二種是留學生，有海外布景，作業經驗或許不多，或許關于商業判別還沒有成型，但他們或許首要發現了商機；第三種是互聯網從業者，把互聯網的打法移植到跨境工作，但因為自身關于本地不了解，會導致鏈路缺失。

但想到和做到是兩回事，品牌所講的品牌價值、品牌故事有沒有被顧客買單？品牌溢價能不能加到產品之上？這些都是希望打造自身品牌的DTC途徑面臨的現實問題。究竟對賣家來說，需求依據當地商場和文化的了解做出調整和差異化，這是個說起來容易，做起來很難的問題。